安全先进个人、先进工作者、淄博市工人先锋号、山东能源全员创新车间、山东能源先进班组……这些荣誉，是23年前那个刚刚走进方大新材生产车间的司书彬不敢想象的。

“我一个学化工的，哪懂这些？”刚刚迈入车间，忙碌运转的生产线给司书彬当头一棒。

早在2001年，方大新材车间的生产线已经基本实现电脑操控，每条线配备一台单独的电脑，对于初来乍到的司书彬来说，学知识不难，学电脑倒成了一门难事。

“在键盘上敲几下就成了一条指令，再用鼠标点一下，生产线就开始运行了，看着倒不难。”跟着师父的操作在生产线上走了一圈，他信心满满地回到电脑前准备一展拳脚。没想到，指令没敲出来，倒是把电脑给操作关机了。

虽然刚入门就被门槛绊了一跤，但司书彬并没有打退堂鼓。他把每一条指令和步骤都记在随身的小本上，闲暇之余就拿出来背。背熟了他就上机实操，慢慢摸着“键盘”过河。“用了大概三周的时间，我才熟悉了车间里所有的电脑和操控作业”。

流程是熟悉了，可是真干起活来，又是另外一回事儿。“那时候生产上有30多套模具，要求的精度特别高，有几套调试起来特别费劲。”司书彬几次上手，产出的质量都是不合格，挫败感顿生。

一支笔，一沓纸，抱着就去找老师。那阵子，他守在30多套模具旁，老师调哪套，他就记哪套，老师下班了，自己再对着笔记捋一遍，要是还不会，第二天再去请教老师。“3个月，我印象特别深刻，那3个月我每天都在跟模具较劲，就想把它们都给调试好，让生产的废品率降下来。”就凭着这股劲儿，他慢慢从学徒变成了老师，30套模具的调试变得得心应手，车间里新来的学徒都要到他那里去请教。

2004年，升任生产车间班组长的他迎来了当头第二棒。“过去我只需要专注于自己的工作，把生产搞好就行了，做了班组长，肩头就多了一个管理的担子。”

那时的他大部分时间还是待在车间统筹班组的生产工作，整个班组的生产效率却不正常。“每天下班时，我都要统计整个班组的工作情况，一开始没有发现问题，后来跟其他班组一对比，我才发现，我们组内负责粉碎工作的工人效率竟然出奇的低。”其他班组平均每小时能粉碎16袋，而他的班组平均下来只能粉碎3袋。只是一个粉碎工作，怎么能差这么多？

司书彬带着疑惑走进粉碎工作间，他没有说话，只是挽起袖子干活。1个小时，他粉碎了18袋。“不全是职工的原因，主要是我考核的方式不够完善，从那以后，我对每个岗位都严格考核，让数据替职工说话。”司书彬一边反思自己的问题一边说。

时移世易，从手下管理10余人的班组长，到现在管理近70人的车间主任，笔者问起他的感想时，他笑着说，“我现在就像一个救火队员。”

生产组、维修组、装卸组……哪里有问题跑哪里，这是“敲”在司书彬头上的第三棒。生产上新来的职工技术底子薄弱，十几条生产线上，他来回指导，“其实这倒不要紧，要紧的是刚教会的职工轮到了其他岗位，新来的又要从头再教一遍。”

花了大半年的时间，司书彬才把生产上的职工培训出来。不过个人的问题解决了，班组的问题又显现了出来。“他们点不准数，有的甚至能把自己给数迷糊……”职工们的文化程度参差不齐，点不准、报不准的问题就导致了发货时的订单数量对不上，造成的损失让司书彬犯了难，“帮点行动”也应运而生。班组内职工相互帮忙，清点工作结束后，相邻岗位的职工再帮点一遍，班组长上报前再点一遍。“这种办法虽然麻烦一些，但是这既能保证职工的清点工作不出问题，也能保障公司的效益不受损害，综合来看这是个两全的法子。”

“最让我在意的还是职工的安全问题”，说到这里，司书彬的神情变得严肃起来，“安全问题一直反复强调，总是有职工在思想上放轻松。”

重复的说教容易让职工的思想变得麻痹，司书彬与安全环保部门群策群力，拿出了现在的“方大新材2024年岗位竞赛活动”方案，包括安全生产、质量管控、工作效率、6S管理等多个方面。“安全生产必须放在首位，这是毋庸置疑的。”司书彬斩钉截铁地说。

目前，岗位竞赛活动正在试行阶段。在安全生产考核过程中，安全环保部为每一位职工都配发了一张安全考核表，对月度考核结果为差的、思想薄弱的职工，要统一进行安全培训，培训结束后，通过安全考试才能上岗，加强职工的安全生产责任意识，确保每位职工都能安全上岗、平安回家。

23年光阴，他促安全、求效率、谋赶超，带领车间班组披荆斩棘、开拓进取，交出了一份份优异的生产答卷，为公司驶入高质量发展快车道贡献了自己的光与热。