“通过六西格玛项目的推行，以及各种工具方法的使用，系统思考、全面排查、重点攻关、深入研究，我们真的找到了解决《二线可燃物CPK项目》问题的底层逻辑，很兴奋、很有成就感，帮助我们打通了问题的最后一公里，六西格玛方法论虽然很难学懂、弄通，但确实有实效，这些正是我们车间管理人员，特别是工艺技术人员、工程师们亟须掌握的方法。”绿带项目负责人张小锁在项目辅导交流时说。

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“我宣誓，我将认真履行岗位职责，解放思想转变思想，带头开展技术攻关，发挥榜样作用，高质量高标准做好本职工作，为公司生产经营贡献力量。”在山东玻纤精益六西格玛启动大会上，各项目负责人集中宣誓。

（图为山东玻纤召开六西格玛启动会现场）

山东玻纤自今年7月起开始实施精益六西格玛管理，至今已完成D（界定）、M（测量）、A（分析）阶段的项目攻关，自推行之初此举便在公司各级管理人员中引发了广泛且深入的学习热潮。这种现象并非仅出于公司“两化融合”战略推进的需求，从更深层次地来看，这更是山东玻纤谋求数字化转型、智能化升级的迫切要求。面对今年复杂多变的市场环境，山东玻纤迫切需要引进世界上先进的数据分析方法和问题处理工具，来深入剖析当前制约公司产品质量提升的瓶颈问题，真正从根源上“解放思想、转变观念”，而恰恰六西格玛管理就契合了山东玻纤当前的发展实际，于是，六西格玛管理便与山东玻纤碰撞出了智慧的火花。

什么是六西格玛？

六西格玛管理法是一种统计评估法，它以顾客为关注焦点，基于数据和事实进行流程实施改善，既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进，其实质是通过DMAIC（改善）或DFSS（设计）来达到追求企业利润的最大化和顾客满意度、忠诚度提升的一种方法论。

（图为六西格玛实施路径）

六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮助不同行业、不同发展阶段、不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六西格玛是卓有成效的，例如LG电子的微波炉门泄漏问题改进、波音公司的飞机维修成本降低、沃尔玛的库存管理优化、通用电气的生产效率提高.....这些世界级公司的六西格玛项目都为企业直接带来可观的经济效益；国内的企业如海尔集团，他们已累计推进2000个黑绿带项目，经营培养黑绿带人才2000多人，创造财务收益约5亿元，更是在2012年度首次被工信部评为“六西格玛管理标杆企业”称号，为中国企业推行六西格玛战略做出了成功的示范。而对于像山东玻纤一样正处于变革中的组织，六西格玛是有效的“稳定器”“助推器”，它不仅可以改进公司的绩效和业务流程，更能加快公司数字化转型步伐，推动公司高质量发展。

（图为六西格玛工具方法选择逻辑）

为何要推行“6σ”？

据了解，山东玻纤早在2010年就取得了ISO9001质量管理体系认证证书，而六西格玛管理与ISO质量管理体系又都是当代较为先进的管理方法之一，对于企业质量管理而言ISO是基础，六西格玛则是在这个基础上的超越。山东玻纤若想在竞争激烈的市场中脱颖而出，让玻纤产品能够在国内、国际市场中得到广泛认可，并始终战胜竞争对手，仅仅依靠ISO质量管理体系是不够的，还需要有着稳定而不断提升的产品质量，而这就需要我们引进和实施六西格玛管理战略，推动山东玻纤高质量发展再上新台阶，全面提升公司生产经营质量。

“公司目前存在大量数据报表，每天需要耗费大量的时间、精力统计，但是如何使用正确的工具方法对数据进行使用、分析，得出规律性的知识和指导性意见还存在极大改进空间。”经营管理部副经理陈平表示。“我们迫切需要推行‘6σ’来帮助公司提升质量管控能力和水平。”

或许，这就是他学习六西格玛的动力。就山东玻纤而言，全公司推行六西格玛管理战略有着更加长远的目的和规划。

山东玻纤党委书记、董事长张善俊表示。“产品质量是山东玻纤立足市场的生命线，从客观上来讲，公司现有的产品质量以及质量管控体系，与OC公司等头部企业相比，尚有一定差距，产品质量不稳定的顽疾始终困扰公司高质量发展。”

山东玻纤党委书记、董事长张善俊强调：“我们选择推行精益六西格玛管理，旨在实现统一思想认识，让各层级管理人员自觉学习精益六西格玛的管理方法和工具，全面地运用到项目推进和公司生产实际中，做到“心中有想法，工作有办法，落实有干法”；旨在实现创新管理方式方法，学会运用数据和实际，客观准确的衡量、分析和判断各类因素对产品品质、生产效率、运行成本的影响，运用精益工具、质量工具、统计工具，找到问题的根源和解决的思路和方法；旨在实现质量致尚、精益求精，建立起稳定产品质量的长效管控体系，让我们品质转化为客户的依赖；旨在实现降本增效，通过六西格玛管理工具方法找准成本控制的重点、痛点和难点，精准施策、力求实效，全力消除在工时、单耗、质量等各方面的浪费；旨在实现人才培养，为公司培育出一批思路新、业务强、管理精、业绩优的复合型管理人才。”

如何推行“6σ”？

每天下班后，陈平总不忘翻开一本书，这是一本六西格玛黑带教材书，虽然已经翻得皱皱巴巴，但陈平一有空的时候就会拿起它，这样的习惯已经保持一年多了。

（图为陈平在学习《六西格玛管理统计指南》教辅书）

作为山东玻纤经营管理部副经理的陈平，公司推行课题管理已有两年多的时间，大部分管理人员的问题分析和解决能力都有了长足的进步。按说，他用不着如此下功夫去自学六西格玛。但是，“作为公司推行“两化融合”管理的主要成员之一，如果连我自己都搞不懂六西格玛，那又该如何去指导车间、部室开展今年的‘融合管理’质量管控提升工作？”陈平说。

自山东玻纤开始导入六西格玛管理以来，各生产车间、专业部室大力配合，他们运用“头脑风暴法”，以“死磕”每一块难啃的“硬骨头”态度，向当前所面临的重大困难发起“挑战书”。他们主动收集项目指标数据，参与项目训练辅导，吃透老师传授的经验知识，奋力汲取营养，经过多轮反复研讨与现场确认，最终找到制约质量管理提升的关键因素和底层逻辑，解决最后一公里问题，为后续六西格玛项目的开展和公司高质量发展筑牢“压舱石”。

（图为实际问题与六西格玛方法论结合逻辑）

为进一步提升经营管理、产品及服务质量，消除生产运营浪费，推动六西格玛管理战略在山东玻纤落地落实见成效，山东玻纤研究成立了精益六西格玛领导小组，负责公司精益六西格玛项目领导及管理工作。同时，公司设立精益六西格玛推进办公室，具体负责精益六西格玛工作的整体策划、推进和落实。

为深化“融合管理”持续改进机制，确保六西格玛推行取得切实成效，山东玻纤开展为期6个月的项目攻关，重点围绕精益生产过程管控中关键KPI的提升，立项了10个绿带项目，实现以创新为引擎、以项目为驱动，全面开启山东玻纤六西格玛推行新篇章。