1-5月份，方大新材料公司新增外部客户20多家，签订协议2300余万元……
一季度以来，方大新材料公司严格落实能源集团“管理提效、资产提质”工作要求，以“两增三降四提升”活动为主线，创新思路举措、补齐短板弱项，坚持对内强化管理提效率，对外开拓市场增效益，开源节流巧算“加减法”，交出一份经营和市场双丰收的满意答卷。
在方大新材料公司，记者看到一份数据。该公司通过轻资产运营的方式托管的陕煤化管道生产厂家，1-5月份，实现营收1100余万元，占全公司营收总和的6%。
“这是我们在销售市场上做加法，扩展战略客户的有效手段之一。”方大新材料公司董事长、总经理王晓华说，企业高质量发展，依靠强有力的市场打底。一季度以来，面对严峻的市场形势，他们采取客户精准管理与大数据推广市场相结合的方法，多措并举舞活销售龙头，整体销售工作取得可喜成绩。
客户管理，只有精准施策才能做到靶向发力。方大新材料公司一班人深谙此道，他们在综合分析客户规模、合作周期、客户信用等综合因素的基础上，将客户分为战略客户、重点客户和一般客户，日常维护工作中根据客户类别“对症下药”，重点管理，确保现有客户稳中有升。
存量优化是基础，增量跨越才是新的增长极。为进一步加大市场拓展力度，他们首先从线上推广入手，围绕信息资源获取和大数据推广两方面，双向发力，统筹推进。“推广公司及产品，主要是围绕潜在客户如何精确查找和陌生客源如何最大限度搜寻两个方面，我们在浏览器首页设置多个关键词，分时段、分区域、分地域精准实施，力争企业宣传推广效益最大化。”王晓华介绍。
在做好线上精准布控的同时，他们围绕线下销售主线，充分利用产业链上下游的人脉资源，大力发展实体经销商。截至5月底，该公司共有387家客户，100多家线下经销商，其中新增客户20多家，签订长协合同2300余万元。
走进方大新材料公司一车间，车间工人正在进行生产设备技改升级，整个车间焕然一新的景象。生产车间硬件改造是该公司今年的重点工程之一。他们针对原来车间继续建设和持续使用情况，对生产一车间内的主要设备和设施进行改造更新。
车间面貌焕然一新，生产设备升级更要“跟上趟”。方大新材料公司现有10条管材生产线，是2016年-2017年陆续上马的，新旧程度不一，数字化控制程度也相差甚远。“公司之前的设备能耗高、产量低，智能化和信息化水平已经和现有行业先进水平有较大差距。”王晓华介绍，他们从去年开始，就启动了车间生产设备技改升级工程，引进行业内最先进的智能化生产线。
新设备升级后，在增产降耗提效方面效果显著。以一车间4号线为例，原来的生产线1天生产4寸管1300米，新生产线一天生产3400米，效率提高2.6倍。在节能方面，每天电费由原来的1400元下降到900元，人工每天节省2人，生产成本大大降低。
“我们计划陆续引进10台智能化生产系统，将2018年前上线的生产线全部更新更换。”王晓华介绍，生产线全部更新后，公司产能将提升3-4倍。下一步，他们将在技术管理和产业工人等“软”配套方面用心用力，尽快培养出一批高素质职工队伍，满足高效智能生产线的需求。
“车间生产流程优化后，我们整个生产时间缩短了一半左右，生产效率大大提升，职工的劳动强度也降低了不少。”近日，方大新材料公司一车间主任司书彬格外高兴，生产流程的不断优化，成为他们管理创效的有力“帮手”。
该公司党支部副书记、技术总监李文学介绍，公司本部几条生产线都是根据公司发展步伐在原有老厂房的基础上陆续改造或扩建而成，生产流程不尽相同，整体生产效率也不算很高，很多环节难免存在窝工和浪费劳动的问题。
为解决这一“肠梗阻”问题，他们从外部邀请生产专家，会同自己的生产团队，对本部2个生产车间的操作流程，从原材料进场、配料使用、出库周期等方面全面诊断，制定行之有效的改进优化提升方案，在不影响正常生产的情况下，分层次、分工段陆续推进优化工作。
与此同时，他们在原材料供应和成本控制方面动脑筋、想办法，与中石化、中石油等规模较大的原材料供应商签订采购代购长期协议。“我们采取大量长协采购的方式，与两家公司签订长期合作协议，改以前的单一采购商为‘采购+代理’模式，实现原材料吨成本的有效降低。”王晓华介绍，他们通过这种方式，原材料的成本平均能下降10%左右。该公司每年主要原材料聚乙烯的使用量为600-700万吨，仅此一项每年就能节约成本近60万元。
他们还刀刃向内，强化内部资产管理，灵活运用管理手段和财务政策，最大限度的盘活闲置资产，降低财务费用，优化财务管理流程，全面提升整体经营水平。
