最近读了《阿米巴经营实践指南》，使我受益良多，让我学会了用阿米巴的经营思维通过独立核算制去管理每一个小团体或是阿米巴单元。比如，思考如何导入阿米巴经营模式来管理自己的阿米巴单元实现“自负盈亏”，但这并不意味着只考虑自身利益，还要兼顾好上、下游阿米巴做好协调与配合，实现“各司其职”，与此同时，要跳出阿米巴的框框，站在全局的立场上作出正确的判断，才能作为一个完整的生命体正常运行，实现阿米巴利益最大化。

我作为一名化学分析班的班长，虽然班组不能直接的“输入”原材料和“产出”产品，但却履行着抓进和出“两头”控“中间”管控等贯穿产品生产整个链条的重要职责。所以，个人认为阿米巴经营模式的导入最重要的问题就是赋权管理。这种赋权体现在两个方面，一个是公司对阿米巴单元的赋权，一个是阿米巴领导人对每位成员的赋权。但这种赋权管理的运用前提是阿米巴领导人及每位成员必须要有成本意识和思维，运行保障是阿米巴领导人及每位成员必须要有正确的判断基准，阿米巴领导人必须要有为公司整体作出贡献的思想，才能有效发挥赋权管理的作用。

京瓷追求的是“销售额最大化，经费最小化”，这与我们追求的“效益最大化，成本最小化”是一致的。那如何实现目标呢？这就要求我们从每位员工做起，从每项工作做起。首先是实行数字化管理模式，多用数字体现管理工作。例如我班的生产成本，包括备件费用、材料费用等，每个月底都按照公司推行的单位时间效益核算进行核算、分析、总结，并进行优化改善，降本控费，从而实现维修经费最小化。

书中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们学习与借鉴的经营方式。

阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数个阿米巴只有齐心协力，才能使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式。

此外，这本书让我感触最深的是学习是一个由浅入深的过程。员工的素质参差不齐，不能搞“一刀切”。比如，从车间或班组来说，有的成员有成本意识，但没有成本管控思维，更多的精力都投入在关注质量、数据等“硬性”指标上，没有把利益、成本等有意识地融入到工作中，也就是说缺乏阿米巴经营模式的思维。有的成员压根没有成本意识，也就无从谈成本管控思维，但绝大多数人是具备一定的“作为人，何为正确”的判断能力的。大多数人对工具运用和经营模式推行并没有抵触心理，基本上处于“领导怎么安排，就怎么干”的执行模式。所以，对不同的人导入阿米巴经营模式会起到不同的效果，有些人可能会快速接受，有些人可能需要一个漫长的学习或推进过程。

同样，作为一名班长，怎样才能带领好自己的团队呢?很简单，身体力行就可以。下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工积极性，才能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领团队达到预期的目标。