《共享机制》一书从完整的共享逻辑体系、激励机制到共享机制的洞见、共享机制的实践案例三方面展开了详细的论述，旨在为企业高质量发展和竞争力的增强上提供十分重要的借鉴意义。仔细品读，结合实际，共有以下几方面的感悟，与大家共享。

一、凝聚“共享”共识

党的二十大开启了全面建设社会主义现代化国家、全面推进中华民族伟大复兴的新征程。我们既要保持合理的经济增长速度做大“蛋糕”，又要分好“蛋糕”，以解决社会的公平正义问题。共享发展是实现社会公平正义和逐步共同富裕的根本途径，同样也是企业快速发展壮大、高质量发展的根本途径。

在书中有这样一句话我非常认同，即“作为一家企业，如果只为所有者创造财富，而没有兼顾劳动者，那是不对的。”如今，越来越多的有识之士认识到，企业应该成为劳动者、所有者以及其他利益相关者共享的平台，“共享企业”也就顺势而生。

书中提到“共享企业”要有三重底线，应与环境共存、应有社会责任、应考虑与利益相关者共存共荣。东华科技成立以来，“为职工创造幸福、为社会创造财富”的企业使命已深深烙印在每一届领导班子的心中，更是身体力行，用行动践行使命。全面打造绿色工厂。完成脱硝SCR改造、粉尘超低排放改造等重大技改工程，实现氮氧化物排放量、二氧化硫排放量、颗粒物排放量显著降低，低于排放标准，用成效彰显“绿色是担当、绿色是使命、绿色是方向”。积极推进水泥窑协同处置固危废等资源综合利用，站在推动绿色发展的高度实现公司可持续发展。全面履行社会责任。公司在合法诚信经营，照章纳税，做好企业本分的同时，从成立之初，就一直承担着周边村居的冬季供暖工作，保证居民温暖过冬。加强了与周边高校的密切合作，在人才培养和产学研合作上等方面实现资源共享、优势互补。全面提升员工幸福感和归属感。高度重视“幸福东华”建设，从思想教育、群众安全、民生实事等方面入手，加强统筹协调，完善工作机制，用AI温暖职工，用心服务职工，全力推进“五大工程”落实落细落地，构建了“同心、暖心、安心、凝心、舒心”的幸福东华共同体。未来，公司将进一步强化“三重底线”建设，凝聚“共享”共识，打造“共享企业”，推动公司高质量发展。

此外，书中讲到了“何为好企业”，其中“品牌知名”让我感受颇深。品牌作为企业重要的无形资产，是唯一不可同化的东西，品牌建设势在必行、刻不容缓。公司将坚持把加强品牌建设作为提高整体发展水平的重要途径，重点围绕党建、产品、科技、绿色等方面，充分发挥自身优势，着力完善服务措施，多措并举夯基础，增强品牌创建能力，提高品牌竞争力，助力公司转型跨越发展。

二、探索“共享”机制

书中提到，企业机制是企业的原动力，无论企业是什么所有制，无论企业规模多大，有机制的企业才能很好地发展，没有机制的企业很难生存。现在国企改革在体制、制度上都有了比较清晰的办法，而且改革已经初见成效，下一步要在机制上进一步发力，推开国企改革的最后一扇门。宋志平先生以中国建材为例，指出了中国建材如果还想继续发展，还想在科技创新上保持领先、在核心竞争力上有所建树的话，就必须进行机制上的改革。其实归根结底，企业机制改革的最后落脚点是机制的创新，就是要把企业打造成让资本所有者、经营者和劳动者共享利益的平台。

机制改革其实很不容易，要承认人力资本是资本，要让人力资本参与分配，这就是一场思想上的革命。任正非先生说华为是知本主义，他的意思是人的知识成了企业最重要的资本。在企业里，我们既要重视金融资本也要重视人力资本。只有越来越重视人力资本，尊重人力资本，努力将企业利益与员工、经营者的利益深度融合，给予企业人才更好的薪酬待遇与精神地位，企业才能更好地发展。

宋志平先生对机制的认识，是从激励机制升华到了共享机制。他认为激励是将机制视为手段，把员工视为企业的雇员，激励机制是用来激发员工的积极性与创造性的。但共享却不仅如此，共享机制是把企业当成利益相关者的共享平台，使员工从人力成本过渡到了人力资本，身份上是有变化的。

要进行机制改革，除了开明的“东家”、企业的“一把手”外，科学有效才是关键的，这就需要依靠管理人员、技术人员等员工，让他们有积极性。“工资年年涨，房子年年盖”这是宋志平先生在90年代，当厂长时给大家的承诺，其实这也是他最初在做企业时，很自然产生的一种激励员工的行为。当然，他也是说到做到，并在几年内就把这家企业做成了上市公司，一直发展到现在，这家企业也早已做到了细分领域的国内第一。未来，东华科技也将根据企业的实际情况，重新考虑受益的覆盖面，要确保不同的受益者有着不同的激励力度、共享的比例，还要拉开距离，科学性地进行机制改革，推动公司发展。

三、借鉴“共享”经验

机制并不只是民企所持有的，国企同样可以，科研院所也不例外。合肥院的员工持股制度，打破了原来科技成果束之高阁的僵化机制，从一家亏损企业发展成为年营业收入38亿元、利润5亿元的业绩良好的排头兵企业，是国资委国企改革“双百行动”试点单位，建成了全球最大的国际水泥研发中心。万华的创新人才驱动机制，把技术创新作为公司的第一核心竞争力，借助员工持股和科技分红两大法宝，实现了技术的突破，成为利润超过百亿元的跨国化工新材料。华为的“财散人聚”机制，100%由员工持股，让员工成为公司的“主人”，在当今形势的重压下依然不屈不挠，成绩斐然。海康威视的股权激励计划，将员工个人所得与公司业绩挂钩，实现了企业效益和员工个人价值共赢。

从上述案例中，我们不难发现，所有的机制改革都是围绕员工的利益进行变革，把员工的利益放在第一位，让员工有归属感和价值感，才能实现企业持续高收益。一直以来，东华科技也在不断地探索、改革，也取得了一定的成效。完善了以岗位绩效工资制为核心的差异化薪酬分配机制，按照“简化归并、优化结构、差异分配”原则，重新优化完善了以岗位绩效工资制为主要形式的基本薪酬制度，较好地实现了绩效工资与单位经济效益同频共振。完善了以精益化市场化深度融合为核心的精益市场化运营机制，形成了“543611”东华特色的水泥企业精益市场化运行体系，精准制定了295个岗位定单，从分(子)公司到车间（班组）到各个岗位，达到人人有指标、人人有考核，实现了员工收入与绩效考核结果挂钩联动、同向增减。完善了以工效挂钩为核心的工资总额管控机制，在工资分配中坚持向经营业绩好、投入产出率高的单位倾斜，向创新创效、业绩突出的技术骨干、高技能人才、一线员工、关键岗位倾斜。完善了以中长期激励为核心的多元化薪酬激励机制，制定了《中长期激励试点方案》，明确了激励周期、激励对象、业绩考核指标、激励兑现条件、激励追索机制等，将个人利益与企业长期业绩提升紧密结合在一起，充分调动了公司核心技术人员和管理骨干的积极性。 

未来，东华科技将进一步借鉴先进单位的先进方式和方法，解放思想，深化体制改革，调动员工的积极性，有效地配置生产要素，不仅做大“蛋糕”，更要分好“蛋糕”，促进企业高质量发展再上新台阶。