顶层谋划 让精益成为管理自觉

齐翔腾达把精益管理作为提升效率、保障安全、降本增效的重要抓手，从顶层统筹谋划，明确方向、定下机制、层层动员，让改善从一开始就不是某个部门、某几个人的“独角戏”。

他们把精益目标，逐级分解到各单位，再由车间落到班组、岗位，一层层压实责任，让每名职工都清楚自己该在哪一环、改什么、怎么改。

改善要落地，先得有抓手。各单位不再等派任务，而是围着装置转、盯着问题走，从职工日常吐槽的“不顺眼”里挖选题，将问题摆上桌面，就变成立项依据。项目从立项、推进到验收，目标写明白、责任落到人、节点卡到位，改善从“拍脑袋”转向“有章法”。项目推进不靠文件硬压，而靠定期跟踪、现场复盘；谁卡住了，就一起帮着解决，确保每个项目踩在地上、落到实处。

“精益项目最怕做成‘两张皮’。”精益管理办公室贾晓强拿起一份立项表，“立项的时候目标要能量化，验收的时候要对得上账。比如一个项目说省电，我们就盯它的单位产品能耗，项目结束一算，数字变没变，一眼就清楚。项目是真做还是走过场，看结果就知道。”

现场破题 让改善可见可比可学

齐翔腾达紧扣发展战略和生产经营难点，围绕安全管控提升、精益现场治理、设备全生命周期管理、降本增效及修旧利废、能耗物耗指标优化等重点方向，深入一线摸排问题，建立问题清单和改善项目储备库，坚持“从现场来、到现场去”，让项目真正解决生产经营中的实际问题，确保选题精准、切口小、见效快。

他们每季度通报各单位岗位自主改善报告，把各岗位、班组的改善项目成果亮在明面上，所有成效都晒成可对比、可追溯的实绩。同时，扎实开展”工厂洗澡“活动，定期组织现场观摩交流，让做得好的班组敞开现场当样板，带着大家逐一看变化、听思路、学方法。

“通报发下去，最直观的变化是大家坐不住了。”化工三厂任畅说，“以前改善是‘要我改’，现在成了‘我要改’。上季度班组提高产品产量，下季度其他单位就主动来取经。改善的氛围，是靠实实在在的成绩比出来的。”

这种看得见的标杆、比得出的差距、学得到的方法，慢慢把“要我改善”的被动心态，扭成了“我要改善”的主动自觉。三季度，共累计提报岗位自主改善项目858项，合计兑现奖励超8000元。

班组扎根 让精益落到最小单元

班组是精益管理的最小单元，也是离现场最近的地方。精益班组建设把改善融进了交接班、巡检、班后会这些每天都在发生的环节里。

交接班不再是简单的一句“交给你了”，而是一次问题清单的交接、一次改善思路的接力；班后会也不再是散场前的例行公事，而是把当天的改进记下来，把明天要动的地方排上号。

热电厂煤场装载机实施“油改电”过程中，班组主动调研论证，坚持用数据说话，算细账、找差距、向设备要效益。改造后，仅动力成本一项，每台每年节省13.22万元，降幅超过七成。同时，噪声明显下降，尾气实现零排放，岗位职业健康环境得到实实在在改善。

“现在交接班，我把昨天改了什么、今天要盯什么、下周打算动哪里，都跟班组交代清楚。”热电厂赵金华说，“以前觉得改善是车间的事，现在发现，很多问题就是在岗位上看出来的，我们在现场提一嘴、顺手改一下，问题就少了。改善离得越近，越好改。”